Vi snakker mye om verdibasert ledelse, innovasjon, og smidighet. Organisasjoner ønsker seg autonome team, tverrfaglig samarbeid og rask omstilling. Hvorfor bygger vi da fortsatt organisasjoner for kontroll?
Vi vet at 9 av 10 endringsprosjekter mislykkes (Bains & Company 2013 og 2023). Vi vet at tillit, trygghet, konstruktiv dialog og eierskap er avgjørende for fremdrift og innovasjon. De ansatte motsetter seg ikke endring – de hater å bli overkjørt.
Likevel fortsetter vi å utdanne morgendagens ledere basert på en angloamerikansk lederstil fra en svunnen tid. Mange organisasjoner bygger fortsatt hierarkier og strukturerer basert på en ledelsesfilosofi som hører til samlebåndets tidsalder. Et system utviklet for repetetiv effektivitet, ikke endring. For kontroll, ikke kreativitet. For lydighet, ikke læring.
Vi tenker kanskje at dette tilhører fortiden. Men restene av dette systemet sitter fortsatt dypt i organisasjonskart, budsjettrutiner, rapporteringslinjer, måleparametere og lederatferd.
Dessverre også i kunnskapsbedrifter.
Fra samlebånd til hierarki – og fra mennesker til funksjoner
På 1800-tallet forlot vi den organiske landsbyen og gikk inn i den industrielle revolusjonen. Arbeidslivet ble systematisert, spesialisert og kontrollert. Hver arbeider skulle gjøre én liten del av en større helhet. Rollen ble viktigere enn mennesket bak. Det skulle telles, måles og rapporteres. Det som ikke kunne telles, fantes ikke.
For å få dette til å fungere, bygde vi lag på lag med ledelse. Formenn, mellomledere, direktører. Kommando gikk ned. Rapportering gikk opp. Det var ingen plass for refleksjon eller improvisasjon – det viktigste var at samlebåndet ikke stoppet.
Modellen var effektiv. Den ga vekst og produksjon. Og den ble eksportert til resten av verden – med militæret som forbilde.
Ledelse som kommando – ikke oppdrag
Store deler av moderne ledelsesteori – særlig fra USA – er basert på en militær tankegang: Følg ordre. Snakk kun med din nærmeste overordnede. Ikke still spørsmål oppover. Ikke ta initiativ. Ikke avvik fra planen.
Jeg husker spesielt en uttalelse fra en gjesteforeleser da jeg studerte i England. Han jobbet hos Rolls Royce (flymotoravdelingen) og fortalte oss et tips han fikk da han var ny hos dem:
Ikke prat til din sjefs sjef.
Denne tankegangen har dominert alt fra MBA-programmer til konsulentselskaper og lærebøker i ledelse. Og selv om arbeidslivet har forandret seg, har styringslogikken vært bemerkelsesverdig stabil.
Men det finnes en annen militær tradisjon. Napoleon – og senere prøyssiske strateger som Clausewitz og Moltke (etter tap mot Napoleon) – innså at en sentralisert kommando ikke var nok i møte med kaoset på slagmarken. De utviklet Auftragstaktik – eller mission command/oppdragsbasert. Her fikk offiserene ansvar for å forstå oppdraget, og frihet til å løse det på best mulig måte – i sanntid, på bakken, i samspill med hverandre. Innenfor tydelige rammer – men med høy grad av autonomi, tillit og ansvar.
Dette prinsippet ble senere omfavnet av NATO, og allerede brukt av britiske SOE og L Division (forløperen til SAS) under 2. verdenskrig. Selv om det er den foretrukne taktikken, er det fortsatt motstand i militæret. Der som andre steder. Og i dag? Det er grunnmuren i agile, smidige metoder som brukes av utviklingsteam over hele verden.
Fra kommandolinje til tillitslinje
I smidige organisasjoner jobber team tett på problemet, og tilpasser seg når landskapet endrer seg. De samarbeider med andre team etter behov – ikke fordi noen over dem sier det, men fordi det gir mening.
Her handler ledelse ikke om å ha alle svarene, men om å skape tydelige rammer og felles retning. Ikke om å kontrollere, men å fasilitere. Ikke om å overvåke, men å bygge tillit.
Det er en grunn til at ansatte slutter å bidra når endringsprosesser styres top-down, i stedet for gjennom involvering og eierskap.
Derfor må vi tenke nytt om ledelse
Hvis vi ønsker innovasjon, må vi våge å gi slipp på kontroll. Hvis vi ønsker eierskap, må vi tåle å miste oversikt. Hvis vi ønsker fremdrift, må vi tillate friksjon.
Vi kan ikke bygge organisasjoner for 2025 med ledelsesmodeller fra 1925.
De mest fremoverlente selskapene – ofte i teknologi- og produktmiljøer – har forstått dette. De har flyttet makt nærmere problemet. Bygget kultur før struktur. Investerer i trygghet før prosess.
Resten famler fortsatt i hierarkiets mørke.
Derfor: Mindre ordre – mer oppdrag
Det finnes en annen måte å lede på. En måte hvor ledere viser retning, setter rammer og skaper trygghet – men lar teamene løse hvordan. En måte hvor medarbeidere får bruke hele sitt potensial, ikke bare levere på en oppgavebeskrivelse. En måte hvor tillit er standardinnstilling, ikke noe man må «gjøre seg fortjent til».
Det er ikke nødvendigvis enklere. Men det er mye mer effektivt .
Les også: Napoleon – From hero to zero.
